Сергій Корецький

Сергій Корецький (нар. 1978, Луцьк) виріс у нафтовому бізнесі від найнижчої сходинки до першої. У групу «Континіум» прийшов охоронцем, у дев'ятнадцять сів рахувати акти звірки, згодом очолив групу, потім мережу заправок WOG. У листопаді 2022 року отримав «Укрнафту», навесні 2025 — «Нафтогаз», а 16 липня 2026 року Верховна Рада призначила його прем'єр-міністром України.

Коротко про людину: це рахівник із твердим характером, для якого світ складається з кількостей, які можна перевірити, і зобов'язань, які треба виконати. Він охоче й довго пояснює, легко переходить на розмовне слово, думає вголос із паузами й «е-е-е». Виступати не вміє й не пробує. Емоцій на люди майже не виносить: найстрашніше, що з ним трапилося, він описує кількома словами й повертається до справи. Свою правоту доводить числом, яке підписав хтось сторонній. Відповідальність бере рівно за те коло, яке йому окреслили, і за його межі не ступає: ані щоб узяти більше, ані щоб виправдовуватися.

Головна суперечність усередині: людина, яка десятиліттями будувала себе сама з нуля, публічно применшує вагу власних заслуг на найманій посаді, і водночас не має жодного сумніву у своїй правоті.

Він мислить кількостями. Будь-яку тему, від війни до кави, зводить до числа, яке можна порахувати й перевірити. Розповідаючи про завод, називає обсяг переробки й глибину; про заправки — скільки їх було до вторгнення й скільки лишилося; про власний успіх у попередній компанії — «в чотирнадцятому році це було чотири мільйони порцій кави в рік, а коли я завершував, вісімнадцятий, тридцять два чи тридцять три мільйони». Числа не витягують із нього, він приносить їх сам.

Прикметно, які саме числа він обирає. Коли треба довести результат, він заздалегідь відкидає ті показники, якими зручно хвалитися: «Можна маніпулювати доходом, можна маніпулювати операційним прибутком, можна, там, в космос закидати ці цифри… Я кажу про чистий прибуток той, який відображений в бухгалтерській звітності». Він сам звужує собі поле, обираючи той показник, який найважче підправити.

Мислить довгими відрізками часу. Улюблена формула — «Важное не бывает срочно». Це та рідкісна мить, коли він переходить на російську, і він одразу за неї перепрошує. Звідси й спосіб бачити провал: «якщо ти не робиш 3D-сейсміки, не розвідуєш нові площі… то завтрашнього дня не існує». Умовою змін для країни називає зміну поколінь: «Треба, щоб якесь ікс-покоління переродилося, щоби були ментально європейцями».

Абстракції не любить і всюди зводить їх до механіки. Розповідаючи про буріння, одразу переходить на верстати: «у них сорок два чи сорок три бурових верстати, а в нас три. Ну як ми можемо бурити більше?». Це мислення інженера-економіста: спершу порахувати наявне залізо, потім говорити про наміри.

Говорить довго, охоче й без зверхності. Мова жива, з важкими паузами й тягучими «е-е-е» — думає просто в кадрі, не читає завченого. Улюблені підпори: «одним словом» (коли підсумовує), «знову ж таки» (коли повертається до тези), «крок за кроком» (його улюблений образ будь-якого процесу).

Слова він бере з двох різних світів, і для галузі це несподівано: поруч із «фідуціарною відповідальністю» й «маржинальністю» стоять «круто», «клас», «сюр», «шикарне», «кайфуєш», «горепідприємець» і вигадане на ходу «сікстілиарди». Це мова людини, яка вивчила корпоративний словник і зберегла розмовний.

Хеджує він навпаки до звичного. Факти пом'якшує постійно: «якщо я не помиляюсь», «приблизно так», «не пам'ятаю». Судження — ніколи: «я прям сто відсотків впевнений», «це точно», «однозначно треба змінити цю парадигму». Тобто в цифрі, яку можна перевірити, він лишає собі люфт. В оцінці, яку перевірити не можна, люфту немає.

Окрема риса — мова як дисципліна. У 2017 році ведуча ставила питання російською; він відповідав українською, жодного разу не перейшовши. Через сім років картина та сама: російське слово прохоплюється хіба раз, і те з вибаченням.

Емоцій у його мові дуже мало, і вони одягнені в робочі слова. Найважче, що він проговорює, — момент, коли кава стала нестерпною: «коли смерті, трагедія, війна, Буча, Ірпінь і все, що з цим пов'язано… просто ходити займатися кавою, ну чесно, це всередині, це сильно тригеріло». Про власне потрясіння він каже словом із менеджерського словника.

Про перші місяці в «Укрнафті» прориваються рідкісні для нього слова: «це був просто сюр перші місяці», «реально сюр такий, туман». Але навіть тут він одразу вертається до механіки — платіжки, підписи, бензовози.

Задоволення описує охоче й конкретно: подобається бачити зроблене власноруч. «Мені подобається, нехай це не мільярди, не сікстілиарди, але мені подобалося розвивати власну справу. Ти прям бачиш свій результат».

Один-єдиний раз він відходить від бізнесу й формулює для себе питання, на яке, за його словами, найважче відповісти: «якщо це найскладніша взагалі задача в житті, знайти самому собі чесну відповідь: "Так що тобі насправді приносить задоволення? Від чого ти реально кайфуєш?" Бо соціум, в якому ми живемо, він нав'язує величезну кількість правил, ярликів, стереотипів». Більше він до цього не повертається. Рефлексія всередині є, просто назовні її майже не випускають.

Говорить переважно від «ми», і це не фігура ввічливості: заслугу він послідовно розподіляє на команду й на двадцять тисяч працівників. «Клас, що вийшло разом з командою зробити цей вклад. Я вважаю, що ми всі горді і всі двадцять тисяч працівників повинні бути і можуть бути горді».

Водночас за сім років у мові стало помітно більше «я». У ролі приватного керівника він майже розчиняв себе в компанії; на державній посаді почав частіше говорити від себе особисто — при тому, що саме тут заслугу применшує найдужче.

З опонентами не воює. Протидію описує спокійно, майже технологічно: «була опозиція, була протидія, був саботаж і все, що з цим пов'язано. Ну, наприклад, бензовози… машини відмовилися возити». Гніву в цьому немає, є констатація перешкоди.

Ставлення до тих, хто його копіює, показове: «Нам від цього дуже радісно, що ми робимо правильні кроки, що ми задаємо якісь тренди». Конкурента він бачить як підтвердження власної правоти.

Довіру формулює як угоду: «обіцянка, і очікування, і реальні справи співпадуть». Це рахівникове визначення чесності — збіг обіцяного з фактичним.

Рушій — зроблене й перевірюване. Гроші він обговорює прямо, без ніяковості: на питання про зарплату називає точну цифру, а тоді сам, без прохання, уточнює її після податків. І одразу підводить під це принцип: «Ми хочемо, щоб прийшов менеджер за дві копійки заробітну плату, но він був чесний, ефективний, результативний, но за дві копійки… щоб він мав гараж один і в кращому випадку якогось запорожця. І тоді це ок… Ну так не буває».

Гроші при цьому не головне. Найточніше він формулює це, порівнюючи власну справу з найманою: «Там ти управляєш мільярдами конкретних акціонерів, а тут ти управляєш мільйонами, але своїми». Мільйони своїх для нього більше, ніж мільярди чужих.

Мотив прийти в державну компанію він називає прямо, і це обов'язок. «якщо держава каже, що потрібно бути корисним тут і зараз, я чесно вважаю, що це єдино можливе і правильне рішення на той момент часу». Тут же — визнання, невигідне для нього самого: спершу він відмовився. «коли перший раз була пропозиція, я чесно кажу, я вирішив утриматись. Ну, там з мільярда причин». І пояснення, чому передумав: «я на той момент не був в лавах ЗСУ і зі зброєю в руках, і не був на лінії зіткнення».

Свій вклад у війну він теж описує як розрахунок: прибуток перетворюється на податки, податки — на зброю. «в лютому місяці, коли ми заплатили чотири мільярди три і дев'ять десятих дивідендів… це був один з елементів, який збалансував державний бюджет на фоні відсутності або затримки допомоги від західних партнерів».

Стійкість у нього висока й тримається на здатності розкладати катастрофу на послідовність дій. Отримавши компанію з мільярдними боргами, зупиненою мережею й порожніми рахунками, він описує вихід улюбленим своїм образом: «крок за кроком сформувався пул перевізників, відновили роботу мережі, ну і почали працювати».

Показово, як він говорить про найгірший стан справ. Замість драми йде калібрування: «слово смерті, банкрутства і так далі приміняти, напевно, не можна. Просто складний стан». Він знижує градус там, де інший підвищив би.

Провал він трактує як норму процесу, коли йдеться про приватну логіку: «коли ти ставиш амбіційний план і навіть якщо ти досягаєш вісімдесят відсотків… всередині ти розумієш, що ви досягнули надзвичайно крутого результату». І одразу показує, чим це відрізняється від державної: «План був такий, виконано вісімдесят. Не виконано… Звільнити». Це сказано без образи, як опис середовища, у якому доведеться жити.

Найтвердіше місце — його ставлення до тиску ззовні. Він не сперечається й не виправдовується, він вимикає канал: «я просто видалився звідусіль, звідусіль і не читаю взагалі нічого». Опора під цим — власна певність: «Мені є за що червоніти? Ні, точно ні». Це його власна оцінка себе, і саме вона тримає його на плаву. Вона ж, як видно з наступного розділу, робить його вразливим.

Перше й головне: він заздалегідь пояснив собі, звідки береться критика, і тим самим позбавив її сили. Заперечення проти нього мають, за його логікою, корисливе походження — «людей, які раді успіхам, їх менше, ніж тих, хто, скажем так…», і сам завершує: «Хто відлучений, так». Проти нього справді працювала замовна кампанія, і для керівника компанії таке пояснення було робочим захистом. Але людина, яка вирішила наперед, що заперечення куплене, втрачає здатність почути заперечення слушне. Разом із «видалився звідусіль і не читаю взагалі нічого» це утворює замкнений контур: усередину не потрапляє нічого, крім цифр.

Друге: мандат як укриття. Межу свого кола він проводить твердо й користується нею, щоб не відповідати: «По якому шляху піде держава, акціонери? Це точно не моє рішення. Третього варіанта мені не відомо». У ролі найманого директора це дисципліна. У ролі, де рішення ухвалює саме він, така звичка перетворюється на спосіб не мати позиції.

Третє: він говорить про власні сходи, починаючи з тієї сходинки, яка зручніша. У розмові 2024 року шлях звучить так: «кар'єра почалася з ролі аналітика… потім став заступником керівника аналітичного підрозділу, потім став керівником… потім став заступником фіндира, а потім став фіндиром». Сходинка за сходинкою, рівним кроком — і жодної згадки, що в компанію він прийшов охоронцем і що працював добу через три, ледь не вилетівши з університету. Цю історію він розповідав раніше сам, тож ідеться про вибір: у кріслі керівника державної компанії його сходи починаються вище.

Четверте: «Мені є за що червоніти? Ні, точно ні» — це найслабше місце в його мові. Твердження про власну бездоганність не доводиться нічим, крім самого твердження, і стоїть воно рівно там, де мала б бути перевірка. Людина, яка в питанні прибутку сама відкидає зручні показники й кличе зовнішній аудит, у питанні про себе задовольняється власним словом.

Це керівник-санітар: його ставлять туди, де запущено, і він приводить механізм до ладу. Метод простий і повторюваний — прибрати посередників, зробити операції прозорими, лишити маржу всередині: «ліквідація будь-яких транзакцій або співпраці з третіми особами, які були, м'яко кажучи, неефективними… Формування просто прозорих транзакцій. Ми вивели газ, скраплений газ, продаж на електронній біржі. Тобто любий може прийти і придбати».

Він свідомо працює на випередження чужої недовіри. Кожне досягнення подає в упаковці зовнішньої перевірки: результат — «підтверджений незалежним аудитом, міжнародним, згідно стандартів ІФРС», і одразу: «Це не мої вже просто публікації або декларація». Навіть атаки на себе він відмовляється рахувати власноруч: «"Форбс" порахував це офіційно. Це не моя статистика». Право свідчити про себе він послідовно передає комусь іншому.

Ставлення до державного управління в нього твереже й позбавлене ілюзій. Приватне він вважає ефективнішим завжди: «приватне завжди буде ефективніше. Це от я прям сто відсотків впевнений». Але одразу додає головне: «Чи може бути державне управління ефективним? Може, незважаючи ні на що, може. Бажання, люди, правильні люди».

Найцікавіше — як він пояснює власний успіх. Причиною називає власну недосвідченість у державній системі: «я ніколи в житті не був залучений до державного управління. Бо якщо мислити параметрами державного управління і кожен твій підпис… може потім завтра піддаватися… кримінальним переслідуванням і двояким трактуванням, ну це чесно, це катастрофа». Тобто спрацювало те, що він не знав, чого боятися.

Найдужче він применшує себе там, де більшість керівників себе підносить: «в тебе за спиною стоїть величезна система, яка любу твою помилку ковтне, пережує і все рівно направить в правильне русло». Це сказано про найману роль — тобто про його власну.

Світ у нього поділений на дві системи, і ця межа проходить через усе, що він каже. Приватне — де ти починаєш із нуля й платиш власним: «От нуль. Взагалі немає нічого. Треба зробити першу гривню товарообороту. Зі всіма наслідками. Помилився в людині, зробив неправильне рішення, недоотримав кредит». Державне — де швидкість інша: «Те, що приватна компанія може зробити за тиждень чи за місяць, державна може робити пів року, а може й довше».

Причину українських бід він бачить в успадкованому й у сусідові: «Як і багато бід в Україні, все пов'язано з пострадянською ментальністю і плюс близькістю до Росії». Механіку описує конкретно: щоразу, коли треба було вкладати у своє, з'являлася дешевша пропозиція ззовні, «яка зводила нанівець бажання інвесторів закопувати гроші в розвиток власного».

До власної країни ставиться поблажливо-оптимістично, і головним аргументом бере вік: «Незалежному капіталу України тридцять років… Ми не пройшли ще той релевантний період, не пройшли декілька поколінь, те, що пройшов капіталістичний світ, кризи, банкрутство, взлети і падіння». Звідси висновок, який він робить двічі, у 2017 і у 2024: «майбутнє в України просто, просто шикарне».

Спосіб наздогнати він теж бачить механічно: взяти готове замість того, щоб проходити весь шлях. «Є так званий фактор пізнього розвитку. От взяти самі останні технології… просто їх імплементувати тут, а паралельно з відкритим ротом дивитися на них, вчитися, впитувати цей досвід».

А умову справжніх змін формулює як зміну звички мислити: «ми повинні навчитися мислити середньо або довгостроковою перспективою… коли ми навчимося мислити на всіх рівнях, абсолютно на всіх, вдовгу, то тоді будуть закладатися якісь фундаменти».

Перед нами людина, для якої доказом є число, а число має підписати хтось інший. Це рідкісна конструкція: він сам звужує собі поле, сам відкидає зручні показники, сам кличе зовнішнього аудитора, і тільки тоді дозволяє собі сказати «результат». Вибудувано це з розрахунку: він давно зрозумів, що слову керівника не вірять, і навчився на нього не покладатися.

Той самий чоловік у питанні про власну доброчесність задовольняється власним словом: «Мені є за що червоніти? Ні, точно ні». Аудит для прибутку, жодного аудиту для себе. Ця асиметрія і є ключем до нього.

Він мислить довго, говорить конкретно, емоцію тримає при собі й береться за запущене з упевненістю механіка, який бачив і гірші двигуни. Сперечатися з критикою він відмовляється, бо заздалегідь вирішив, що вона куплена. Саме це його найбільша сліпа зона: до нього доходять лише сигнали, виражені в цифрах, а цифри приходять із запізненням.

Межу своєї відповідальності він проводить твердо й за неї не ступає. У травні 2024 року на питання про політику він відповів двома словами: «Ні, не маю». На питання, куди далі, сказав: «Бізнесом займатися». Через двадцять шість місяців він очолив уряд. Суперечності тут менше, ніж здається: він говорив про межу тодішнього мандату. Мандат змінився, і межа переїхала разом із ним.